Hoe kunnen we innovatie verbeteren? Innovatielessen van 2015

Het afgelopen jaar liep ik als innovatie manager tegen een aantal zaken aan. Herkenbaar voor collega innovatiemanagers van andere bedrijven en non-profits. Welke lessen trek ik eruit?

loesje beide benen1. Vandaag vs morgen

De grootste boosdoener voor vernieuwing is en blijft de waan van de dag. Behalve als innovatie jouw belangrijkste taak is, lukt het maar moeilijk vernieuwing voldoende aandacht te geven. Want er is altijd iets urgenter.

Het valt me elke keer op hoezeer we met vandaag bezig zijn en zo weinig met morgen. Onze dagen worden gewoonlijk gevuld met de twee M’s: meetings en mails (en de ergste van alle opmerkingen is, na van overleg naar overleg te hebben gerend: ‘ik heb vandaag niet eens tijd gehad om mijn mail te lezen’).

We geven onszelf te weinig tijd na te denken over het antwoord op de enorme veranderingen die op ons afkomen *).

Wat te doen?
Hier is, zoals zo vaak, leiderschap belangrijk. Directeuren en vooral managers moeten zorgen dat er tijd vrij komt om te werken aan innovatie. Medewerkers moeten die tijd én het vertrouwen krijgen aan nieuwe ideeën te werken.

En dan niet naast het werk, als extra taak, maar tijdens het werk. Want innoveren naast je 40-urige werkweek, gaat geen vernieuwing opleveren. Innovatie doe je ook niet tussen de bedrijven door, als het team een uurtje vrij kan maken.

Het tweede punt: met medewerkers moet je afspraken maken over innovatie doeleinden. Geef targets mee als dat beter stuurt. Dat kan eenvoudig: hoeveel uren heb je besteed aan innovatie? Hoeveel keer heb je jouw aannames getest? Hoeveel andere perspectieven op jouw werk heb je dit jaar gehoord? En wat heb je ermee gedaan? Hoeveel ideeën zijn er geopperd en hoe ver zijn die ontwikkeld?

Er zijn talloze afspraken te maken die zinvol zijn om tot innovatie te komen. Het zal van de situatie afhangen wat voor de organisatie belangrijk is. Nu is het vaak nog te vrijblijvend.

Derde punt: Maak je hoofd leeg om rustig na te denken en andere perspectieven binnen te laten. Dat lukt niet met een bomvolle agenda, achter je pc en even tussendoor. Ik ben er voorstander van tijd in te ruimen om niets te doen, te lummelen of een wandeling te maken. Uit onderzoek van de American Psychological Association blijkt dat een wandeling maken leidt tot creatiever denken dan zitten. Komen de beste ideeën niet als je onder de douche staat of op de fiets zit?
Hoeveel uur staar je in de week naar de muur en denk je echt na? Welke manager durft daar een doelstelling op mee te geven?

2. Snel en concreet vs tijd nemen

Als we dan bezig gaan met morgen, dan willen we dat het liefst én zo snel mogelijk doen (want er wacht nog zoveel werk vandaag) én we willen de ideeën die worden geopperd binnen de kortste keren concreet maken.

We hebben moeite met iets dat nog onbekend en onzeker is, dat nog geen zicht geeft op een uitkomst. Het leidt nogal eens tot de vraag ‘wat doen we nu eigenlijk?’

Het proces gewoon laten gaan en niet zoeken naar houvast en zekerheid, is eng. Ikzelf vind dat ook niet altijd gemakkelijk. Al snel bestaat immers het idee dat we iets doen zonder dat het direct iets oplevert.

Wat te doen?
Het open exploreren, zonder direct concreet of duidelijk te zijn, is eigen aan de eerste fase van innovatie. Het heet niet voor niets de fuzzy end of innovation. ‘Fuzzy’ omdat creatieve processen niet kunnen worden gepland volgens een strak model. Daarover moet je met elkaar afspraken maken en de verwachtingen managen.

Alleen met een andere mindset kunnen we onze bestaande aannames testen en nieuwe vragen stellen aan onszelf. Die komen niet vanzelf.

Tweede les: Het is wel belangrijk dat er een soort infrastructuur is. Hoe pak je innovatie aan (het proces), welke afspraken maak je met elkaar, en wat verwachten we?

Derde les: We hebben het snel testen en experimenteren nog niet goed in de vingers. Dat is ook een flinke omslag als je gewend bent plannen te maken en uit te schrijven of meteen maar het hele plan uit te voeren zoals je dat bedacht hebt. De organisatie moet dat leren. Dat is net zo moeilijk als de klant centraal stellen.

3. Wel of geen innovatiestrategie

Het ontbreken van een duidelijke innovatiestrategie is een obstakel. Ideeën inbrengen is belangrijk, maar waar moeten ze aan bijdragen? Welke (strategische) probleemgebieden zijn belangrijk voor de organisatie om op te lossen? Hoe kom je van idee tot uitvoerbaar project? Welk proces doorlopen ze? Welke rol speelt innovatie in de organisatie?

Als innovatie niet goed is ingebed in de organisatie en het is niet duidelijk waaraan het moet bijdragen, is het een excuus truus. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die innovatie tot kernwaarde maken en integraal onderdeel maken van hun strategie, succesvoller zijn.

Wat te doen?
Beantwoord bovenstaande vragen. Formuleer een innovatiestrategie. Zorg dat de directie daar voor 100% zijn gewicht achter zet en het niet overlaat aan één persoon. Waaraan moet innovatie in de organisatie bijdragen? Wat willen we bereiken? Leg dat vast en streef ernaar, inclusief afspraken over te behalen (team)doelen. Maar net zo belangrijk, leg ook vast wat je niet doet, zodat de verwachtingen goed worden gemanaged.

4. Van wie is innovatie?

Is innovatie de taak van innovatiemanager? Als dat zo is, gaat het goed fout. De innovatiemanager moet de innovatie aanjagen, snel testen of ideeën potentie hebben, medewerkers daarin meenemen en begeleiden. Maar als niet iedereen, of tenminste een deel van de organisatie en het management, medeverantwoordelijk is voor innovatie, kom je niet ver. Een cultuur waarin innovatie kan plaats hebben, komt niet van een persoon. Het is dus belangrijk vanaf het begin draagvlak te creëren. Dat vergt wel veel tijd en geduld.

Ik ken ook het tegengestelde voorbeeld. Een grote bank heeft een forse innovatie afdeling opgetuigd. Daar is de slagkracht een stuk groter en dat levert soms mooie vernieuwende producten op. Maar zodra een innovatief product wordt overgedragen aan de reguliere afdelingen, blijkt het draagvlak flinterdun te zijn. Dan treedt het Not Invented Here syndroom op. Het kan soms maanden, jaren duren voor er iets gebeurt met het nieuw product. Of het valt zelfs helemaal dood.

Wat te doen?
Ik geloof erin dat je medewerkers moet meenemen in het innovatieproces. Al doende leren ze, ook al duurt het langer. Het zou daarom dus goed zijn als medewerkers tijd en targets voor innovatie meenemen in hun jaarplannen.

Tot slot: innovatieve ideeën moet ruimte krijgen zich te ontwikkelen. Als het steeds langs drie managementlagen moet, loopt het vast in de organisatiemodder. De grootste innovatie van de afgelopen jaren in mijn organisatie kwam – kort door de bocht gezegd – tot stand door buiten de bestaande structuren van de organisatie om te werken. Het doorzettingsvermogen, de tegendraadsheid en eigenwijsheid van een persoon die in het idee geloofde, was daarbij bepalend. Nu is het project de trots van de organisatie.

*) Zie ook: How simplification is key to change

Social Share

Related Posts

One comment

  1. Ruud - 14 mei 2016 at 12:35

    Not invented here syndroom is funest voor innovatie, meerdere auteurs schrijven hierover. Voorbeeld is het samenwerkingsverband tussen Toyota en GM in hun NUMMI samenwerking in de VS. GM kreeg niet de gewenste uitkomsten door dit syndroom aangezien managers niet wilden aannemen wat er in de JV gebeurde ook beter was voor de interne GM organisatie. Ik denk dat scenario planning kan helpen in dit soort situaties aangezien er dan duidelijkheid geschetst wordt wanneer er wel met de nieuwe manieren getest wordt. Het verbreed het begrip van nieuwe technieken en daarom ook het begrip voor innovatie.

Laat een reactie achter bij Ruud Reactie annuleren