Innovatie: strijdend de berg op, remmend de berg af

ID-10032090Tegen innovatie is veel weerstand. Dat verandert als het concreet wordt en we doorkrijgen wat de innovatie kan betekenen. Vorige week hoorde ik het verhaal over de totstandkoming van Heinekens innovatieve Beertender en wat er zich rond het acceptatiepunt voltrok. Een dag later zag ik voor mijn eigen ogen precies hetzelfde proces voltrekken.

Joris Craandijk, mede-eigenaar van Innovative Partners en bedenker en uitvoerder van de Heineken Beertender, sprak op een bijeenkomst van de Vereniging van Fondswervende Instellingen (VFI) over het innovatieproces van de beertender.

De totstandkoming van de biertap voor thuis bleek een gevecht ‘tegen de berg op’ te zijn geweest. Hoewel de eerste jaren nog helemaal niet duidelijk was wat het product zou gaan worden, moest Craandijk keer op keer vragen beantwoorden over zijn innovatie: wat gaat het worden?, wat kunnen we verwachten?, hoe staat het er voor?, wat levert het op? etc. Hij kon geen zekerheid geven, maar wist de Raad van Toezicht wel bij voortduring te overtuigen dat er wat moois aan zat te komen en loodste zo het project de volgende fase in.

De berg af
Maar toen ze bij de Raad van Toezicht het innovatieve karakter van de beertender eenmaal ‘door hadden’, kwam de definitieve goedkeuring – volgens de Cruyffiaanse logica dat je het pas gaat zien als je het door hebt. Maar toen ze het zagen ‘moest het gisteren af’, vertelde Craandijk. Je gaat de berg af en moet iedereen afremmen. Dan komen de leden van de Raad van Toezicht vragen of het al af is. Als de top van de berg is gepasseerd, willen we allemaal onderdeel zijn van het succes en beginnen we ongeduldig te worden.

De volgende dag zag ik bij een organisatie letterlijk hoe de bergtop werd overgegaan. Een innovatief project (zie mijn blog: ‘Ik heb de toekomst gezien’) kende binnen die organisatie drie soorten reactie: het stuitte op flinke weerstand, er was geen aandacht voor (werd eigenlijk genegeerd) of er was ongeloof – het werd te innovatief bevonden om überhaupt te kunnen bevatten dat het ooit zou lukken. Maar nu – na drie jaar – was het met veel enthousiasme door de Raad van Toezicht omarmd. De leden hadden de innovatie letterlijk op een iPad gespeeld. Na die vergadering zag ik de MT-leden op de projecteigenares afstappen om haar te feliciteren. Alle seinen waren op groen gesprongen! Ze konden de berg gaan afrennen.

Kop in de wind
En inderdaad, diezelfde dag al begonnen de mensen mee te denken. ‘Kunnen we niet zus of zo?’ Heb je daaraan gedacht?’ ‘Kun je daar niet extra geld vandaan halen?’ etc. Hoewel er met die belangstelling niets mis is, zou je die positieve aandacht ook willen als de innovatie nog een zoektocht is, als de berg wordt opgelopen. Want dan heb je juist vaker een duwtje nodig.

Het voorbeeld geeft vooral aan dat organisaties nog moeten leren innoveren. Want organisaties die niet innoveren, begrijpen grote, complexe ideeën niet. Ze willen er niet aan, er is weerstand en het gedrag is risicomijdend. Maar het wordt ook gewoonweg ‘niet gezien’.

Dat vereist van de innovator behoorlijk wat doorzettingsvermogen, de kop in de wind en vasthouden aan je eigen geloof. Je moet de regels leren buigen en de procedures omzeilen. En je moet vooral overtuigingskracht hebben, draagkracht creëren en veel geduld hebben. Veel organisaties zijn nog niet ingericht op het innoveren en begrijpen het proces niet.

Want zijn de collega’s meestal nog wel enthousiast over een leuk idee, eenmaal terug achter hun bureau wachten weer de e-mails, de urgente dagelijkse zaken, de volle agenda’s en de volgende vergadering. Innoveren is dan alleen maar lastig en moeilijk vast te pakken.

Maar wee je gebeente als de innovatie aanvaard wordt, hoed je dan voor de snelheid waarmee iedereen de berg af wil.

Social Share

Related Posts

Leave a reply